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Ray Dalio如何建立世界上最大的对冲基金

2016-10-02 09:17:06 

商业

1975年,Ray Dalio在今日纽约市的两居室公寓中创建了Bridgewater Associates,布里奇沃特是全球最大的对冲基金,为超过350家机构客户(例如养老基金和大学捐赠基金)管理着约1600亿美元的增长由业绩驱动:在过去的四十年里,该公司为投资者创造的投资比历史上任何其他对冲基金都多,去年接近500亿美元,据彭博社报道,达利奥本人已成为世界上最富有的100人之一近年来,布里奇沃特作为地球上最独特的商业组织之一,在Dalio的个人信仰的驱使下建立了独特的文化,并建立在激进的真理和激进的透明度的原则基础上

Dalio收集并编纂了数百个“原则”指导他对待生活,工作和投资的方法直到最近,达利奥才更愿意将自己的系统保持在很大程度上是私人的B.在他接近职业生涯结束时,他决定分享他独特的方法,并且他本月出版了一本新书,名为“原则:生活与工作”(Simon&Schuster,30美元)

在下面的编辑摘录中,我们了解达利奥决定编制管理组织的指导方针的历史,并了解他如何冷静地评估员工以确保他们表现出色 - 艾伦默里1993年的一个冬日,鲍勃王子,吉赛尔瓦格纳和丹伯恩斯坦 - 三布里奇沃特的高级领导人建议带我出去吃晚饭,并且表达了“给予雷的反馈,告诉他如何影响人们和公司的士气”他们先给我发了一份备忘录,其要点是我的经营方式产生了负面影响在公司里的每个人以下是他们的表现:他非常聪明和创新他了解市场和资金管理他是激情和活力他有非常高的标准和通行证这些对他周围的人他有良好的团队合作意图,建立小组所有权,为员工提供灵活的工作条件,以及向员工提供良好的薪酬Ray有时会对员工说或做一些让他们感到无能,不必要,羞辱,不知所措,贬低,被压迫的事情,或者其他不好的情况当Ray处于压力之下时,这种情况的可能性会增加在这些时候,他对别人的言语和行为会对他产生仇恨并留下持久的印象

这种影响是人们失去动力而不是积极性这会降低生产力,环境质量效果远远超出了单一员工公司规模小以及沟通的开放性意味着当一个人失去动力,对待严重,没有得到应有的尊重时,每个人都会受到影响该公司未来的成功高度依赖关于Ray管理人员和金钱的能力如果他没有很好地管理人员,增长将会是如此发育迟缓,我们都会受到影响呃这伤害了我,并且让我感到吃惊我从来没有想过我会产生这种影响这些人是我的大家庭,我不希望他们觉得“无能,不必要,羞辱,不知所措,贬低,被压迫,或其他不好的“他们为什么不直接告诉我

我做错了什么

我的标准太高了吗

这对我来说就像另一个叉路上的案例,我必须在两个看似重要但相互排斥的选项之一中进行选择:1)相互之间保持完全的真实性,包括试探我们的问题和弱点所以我们可以直接处理它们,以及2)拥有快乐和满意的员工这让我想起,当面对两种看起来不一致的东西时,你需要做出选择,慢慢思考如何才能做到尽可能的多数几乎总是有一条你尚未想出来的好路径,所以寻找它,直到你找到它,而不是满足于你明显的选择

我的第一步是确保我知道问题到底是什么以及如何处理它们所以我问鲍勃,吉赛尔和丹他们认为怎么回事我了解到,他们本人以及其他许多认识我的人并没有像我一样受到伤害

因为他们不够好如果他们不知道他们会退出,因为正如他们所说的那样,“我没有付出足够的钱来忍受我的废话“他们知道我希望为他们和布里奇沃特做最好的事情,并且让我需要对他们极其诚实,我需要他们从根本上真诚地对待我

这不仅是因为它产生了更好的结果,还因为存在彼此相信对我如何相信我们应该彼此相处至关重要我最需要的是有意义的工作和有意义的关系通过有意义的工作,我的意思是人们很高兴能够通过有意义的关系我指的是那些真正关心对方的人(比如一个大家庭)

我们彼此给予的关怀越强烈,我们彼此之间的关系越坚固,我们彼此之间的关系越坚固,我们表现得越好,我们分享更多的回报这个周期是自我增强的我们都同意,激进的真理和激进的透明度对于创造这个周期是必不可少的,但是由于它让一些人感到不快,当我接触到的那些人理解我时,喜欢我,并且在某些情况下甚至爱我,那些与我接触较少的人被我的直率感冒了很显然,我需要更好地理解并理解他人更好的是,我意识到,人际关系中的人必须清楚他们彼此打交道的原则是多么的重要

这开始了我们长达数十年的将原则写入文字的过程,这些过程演变成工作原则

这些原则是我们如何互相配合,以及我们如何处理所出现的各种情况的思考由于大多数类型的情况随着微小的变化而重复出现,这些原则不断地完善

原则的数量从小到大, 2000年代,布里奇沃特开始快速增长,我们有一些新的管理者试图学习和适应我们独特的文化 - 而且越来越多询问我的建议我也开始让布里奇沃特以外的人问我他们如何能够创造出自己的理念优点

因此,在2006年,我准备了大约60份工作原则的粗略清单,并将其分发给Bridgewater的经理,以便他们可以开始评估他们,辩论他们,并为他们自己理解“这是一个粗略的草案,”我在覆盖的备忘录中写道,“但它现在正在发表意见”随着时间的推移,我遇到了大部分遇到的问题经营一家公司,所以我有几百条原则涵盖了大多数的一切原则集合,比如我们收集的投资原则,成为了一种决策库库你的人员和设计都必须随着机器的发展而改进,当你获得个人发展权,回报率呈指数级随着人越来越好,他们更能够独立思考,探索并帮助您完善机器

他们发展得越快,更快的结果将会提高你的员工个人发展的一部分首先是坦率地评估自己的长处和短处,然后制定一个计划,以便通过培训或改用不同的工作来减轻他们的弱点,偏好在布里奇沃特,新员工常常被这种对话的坦率和直接所吓倒,但这不是个人或等级制度 - 没有人不受这种批评

虽然这个过程对于管理人员和他们的下属来说通常是困难的,但在从长远来看,它使人们更幸福,布里奇沃特更加成功记住,大多数人在改善和做自然适合他们的事情并且帮助他们前进时最快乐因此,了解自己人的弱点同样重要(对他们和对你而言)正在学习他们的优势即使你帮助人们发展,你也必须不断评估他们是否能够做到很好地履行其职责这不是一件容易的事情,因为你经常与你的报告有着有意义的关系,并且如果他们的表现不符合条件,他们可能不愿意准确地评估他们

同样,你可能会试图给员工如果以错误的方式磨蹭你的评价,那么他或她应得的评价一个理念任人唯贤要求客观性 我们开发的许多管理工具都是为了做到这一点,为我们提供了一个不带偏见的人员和他们的表现,与任何一位管理人员的偏见无关

这些数据对于管理人员和报告不同步在评估和其他人被要求解决争端每个领导者必须做出以下决定:1)摆脱喜欢但无能力的人来实现他们的目标,2)保持好但无能为力的人,而不是实现他们的目标无论你是否可以制造这些艰难的决定是你自己成功或失败的最强决定因素在像布里奇沃特这样的文化中,你没有选择你必须选择优秀,尽管目前可能很困难,因为这对每个人都是最好的评估准确,不友好没人说激进的诚实很容易有时候,特别是对那些还没有习惯的新员工来说,诚实的评估感觉像是一次攻击升级到更高的水平,保持你的眼睛在更大的图景上,并劝告你正在评估的人做同样的事情

最后,准确性和善良是一回事

看似善良但不准确的东西对人有害,而且经常对他人有害

组织以及b对你的赞美和批评进行透视它有助于澄清所讨论的弱点或错误是否表明了学员的全面评估有一天,我告诉我们的一位新研究人员我认为他在做什么是一份好工作,他的想法是强烈的这是一个非常积极的初步评估几天后,我听到他详细聊了一些与工作无关的东西,所以我警告他如果他经常浪费时间,我了解到他认为自己正处于被解雇的边缘我的关于他需要专注的评论与我的整体评估毫无关系如果我第二次坐下来,他可以更好地解释自己已经将我的意见放到了视角中c思考准确性,而不是含意通常情况下,接受批评性反馈的人会专注于反馈的含义而不是这是否属实这是一个错误将“什么”与“什么做些什么“通常会导致糟糕的决策通过提供反馈来帮助他人解决问题,方式是明确表明您只是想了解什么是真实的

找出该做什么是一个单独的讨论d做出准确的评估人是你最重要的资源,真相是卓越的基础,所以尽可能使你的人员评估准确和准确这需要时间和相当多的来回你对关于负责任方如何执行的评估应该不是基于他们'按照你的方式去做,而是以一种好的方式来做它坦率地说,以开放的心态倾听,考虑其他b的观点可以诚实和诚实的人,并试图与该人发生什么事情同步,为什么记住不要在评估中过分自信,因为这可能是错误的e从成功和失败中学习激进的真理并不需要你一直都是负面的

指出工作成功的例子和成功的原因这强化了导致结果并为正在学习的人创造榜样的行为

本文的一个版本出现在2017年9月15日财富问题